大企業病

大企業病とは

大企業病とは、主に大企業において見られる、組織の非効率性を指す言葉です。これは、企業規模が大きくなるにつれて、組織構造が複雑化し、柔軟性を欠くようになることで生じます。

大企業病の主な特徴

大企業病には、以下のような特徴が見られます。

意思決定の遅延: 多くの承認プロセスを経るため、意思決定に時間がかかり、迅速な対応が難しくなります。
内向きな姿勢: 組織内部の論理やルールが優先され、顧客や市場の変化への対応が遅れる傾向があります。
チャレンジ精神の欠如: 失敗を恐れるあまり、新しいことへの挑戦を避けるようになり、現状維持に甘んじがちです。
経営・管理職との意思疎通不足: 情報伝達がスムーズに行われず、現場の意見が経営層に届きにくい状況が生まれます。
同僚間のつながりの希薄化: 部署間の連携が弱く、組織全体としての協力体制が築きにくいことがあります。
変革への抵抗: 既存のやり方やルールに固執し、新しい変化や創造的な提案を受け入れにくい傾向があります。

これらの特徴が複合的に絡み合うことで、企業は変化への対応力を失い、市場競争力を低下させてしまいます。

大企業病の現状

リクルートマネジメントソリューションズの調査によると、従業員10,000名以上の企業に勤務する人の7割以上が、自社を「大企業病」と認識しています。この結果は、大企業病が企業規模と密接な関係にあることを示唆しています。しかし、企業規模が小さければ大企業病とは無縁というわけではなく、組織運営のあり方こそが重要な要因であると考えられます。

大企業病の判定基準

元日本長期信用銀行執行役・りそな銀行社外取締役の箭内昇氏は、自身の経験をもとに、大企業病の判定基準を示しました。以下の項目に多く該当するほど、大企業病の度合いが強いと判断できます。

1. 経営者は現実よりも「こうあるべきだ」という理念を優先する。
2. ミクロの数字よりもマクロの数字を好む。
3. 計数よりもトレンド、イメージ、フィーリングを優先する。
4. 現場の直接情報よりも、本部で整理された間接情報を好む。
5. 計画は常にベストシナリオだけを想定する。
6. トップのスピーチは常に言葉だけで内容が伴わない。
7. トップは難しい取引先やマスコミとの会合を避ける。
8. 不愉快な情報を上司に伝えにくい雰囲気がある。
9. トップを含め、社内の人間同士の会食が多い。
10. 同じような顔ぶれによる内部会議が多く、かつそれが重要視される。
11. 内部資料作成に多くの時間が割かれる。
12. 現場よりもスタッフ部門の方が上位という雰囲気がある。
13. 小さなミスには厳しいが、大きな失敗には寛容である。
14. 特定の部門が長期間にわたって主流派であり続ける。
15. 早期から社長候補がささやかれ、それが実現する傾向がある。

これらの基準のうち、10項目以上が該当する場合は大企業病、12項目以上該当する場合は重度の大企業病と判定されます。

大企業病からの脱却

大企業病から脱却するためには、組織文化や体制を根本的に見直す必要があります。特に以下の点が重要です。

技術に精通した社員への権限委譲: 現場の状況をよく理解し、技術的な知識を持つ社員に権限を与え、営業担当としてアントレプレナーシップを発揮できる環境を整える。
カーブアウト起業: 新しい事業や技術を創出するために、既存組織から独立した企業を設立し、組織の活性化を図る。

これらの取り組みを通じて、組織全体の柔軟性と創造性を高め、変化に対応できる組織へと変革していくことが求められます。

大企業病は、企業規模が大きいほど陥りやすいとされる企業体質ですが、企業規模だけでなく、組織文化や経営戦略、意思決定のプロセスなど、様々な要因が複雑に絡み合って発生します。大企業病を克服し、持続的な成長を遂げるためには、組織全体で意識改革に取り組み、変化を恐れない柔軟な組織文化を醸成することが不可欠です。

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