OKR

OKRとは

OKR（Objectives and Key Results）は、組織や個人の目標設定を効果的に行うためのフレームワークです。1970年代にインテルのCEOであったアンドルー・グローヴによって導入され、その後、ジョン・ドーアによって広く知られるようになりました。OKRは、目標（Objective）と、その目標の達成度を測るための主要な成果（Key Results）で構成されます。

OKRの構成要素

Objective（目標）

具体的かつ明確に定義されていること
チームや組織を鼓舞するような、達成意欲を掻き立てるものであること
Key Resultsを前進させるものであり、具体的な計画や活動（Initiative）によって推進されること

Key Results（主要な成果）

目標の達成度を測るための定量的な指標であること
0-100%のスケールや、金額や割合などの数値で測定できること
曖昧さがなく、誰が見ても同じように解釈できること

OKRの歴史

アンドルー・グローヴは、インテル在職中にOKRを導入し、その手法を著書『High Output Management』で文書化しました。当時インテルの営業マンだったジョン・ドーアは、グローヴの講座でOKRの理論を学びました。その後、ドーアはベンチャーキャピタルに移り、1999年にGoogleにOKRを紹介しました。GoogleではOKRが定着し、組織全体で重要な課題に集中するための経営手法として、企業文化の中心となりました。

ドーアは2017年に著書『Measure What Matters』を出版し、OKRの概念を広めました。この本には、Googleの共同創業者であるラリー・ペイジが序文を寄せており、OKRを高く評価しています。

Googleでの成功を受けて、OKRはTwitter、Uber、マイクロソフト、メルカリなどの多くの企業で導入されています。

OKRのベストプラクティス

ジョン・ドーアは、組織のKey Resultsの目標成功率を70%にすることを推奨しています。これにより、従業員の能力を最大限に引き出し、競争的な目標設定を促すことができます。もし常に100%の成功率を達成している場合は、Key Resultsを見直す必要があると述べています。

OKRは、行動を促すものではなく、あくまで目標設定のフレームワークです。そのため、日常業務をそのままObjectiveにすることは避けるべきです。「支援」や「相談」といった曖昧な用語も、測定が困難であるため避けるべきです。

Key Resultsには、遅行指標よりも先行指標を使うことが推奨されます。先行指標は、問題が発生する兆候を早期に捉え、組織が軌道修正を行うための時間を与えます。一方、遅行指標は、特定の変化が原因ではないため、軌道修正が困難になります。

OKRへの批判

OKRは、組織、チーム、個人のレベルで設定されますが、この階層構造がウォーターフォールモデルになってしまうという批判もあります。

類似のフレームワーク

OKRは、XマトリックスやOGSMといった他の戦略計画フレームワークと重複する部分があります。しかし、OGSMには「戦略」という要素が明確に含まれている点が異なります。また、OKRはKPIやバランスト・スコアカードといったパフォーマンス管理フレームワークとも関連があり、両者の中間的な位置づけと見ることができます。

まとめ

OKRは、目標達成に向けた組織の活動を効率化し、従業員のモチベーションを高めるための有効なフレームワークです。適切な運用により、組織全体の成長を大きく加速させることができます。

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