科学的管理法

科学的管理法（Scientific Management）は、20世紀初頭にフレデリック・テイラーによって提唱された、労働の科学的な分析と管理を基盤とするマネジメント手法です。テイラー・システムとも呼ばれ、それまでの経験則に頼った非効率な労働慣行を改善し、生産性の向上を目指しました。

概要

20世紀初頭のアメリカでは、生産規模の拡大に伴い、現場業務を職人に委ね、マネージャーがイニシアティブを管理するという体制が一般的でした。しかし、この体制下では、労働者は生産力増が失業につながるという誤った認識から組織的に怠業を行い、マネージャーは安易な報酬カットで利益を確保しようとしていました。テイラーは、この構造的な問題点を指摘し、経験則から科学的なアプローチへの転換を提唱しました。彼は、管理者が客観的な基準に基づいて業務を管理することで、労使間の協調体制を築き、生産性の向上と労働者の賃金上昇を両立できると考えました。

テイラーの提唱した科学的管理法は、その後、ガントやギルブレスらによって発展し、現代のマネジメント、経営学、生産管理論の基礎を形成しました。

背景

当時の体制

科学的管理法が提唱される以前の生産現場では、「職人への業務委任とマネージャーによるイニシアティブ管理」という体制が採用されていました。特に、インセンティブを基にしたマネジメントが優れていると認識されていました。当時、大規模化が進む生産現場では、1人のマネージャーが数百人もの作業員を管理しており、全てを把握することは困難でした。そのため、マネージャーは生産の詳細を現場の職人に委ね、彼らの自主的な貢献（イニシアティブ）を引き出すことを役割としていました。

問題点

しかし、この体制下では、労働者の怠業が深刻な問題となっていました。インセンティブが提示されても、作業員は必ずしもイニシアティブを発揮せず、組織的に手を抜く傾向が見られました。この怠業は生産性の低下に直結するため、テイラーはこの問題を重視しました。

原因

テイラーは怠業の原因として、「労働塊の[[誤謬]]」、「マネジメントシステムの問題」、「経験則への依存」の3つを指摘しました。

- 労働塊の[[誤謬]]: 「社会の需要は一定であり、生産力の増強は失業を招く」という誤った認識です。実際には、生産性の向上は価格低下を通じて需要を喚起し、雇用創出につながることが多いです。
- マネジメントシステム: 既存のインセンティブ制度は、利益率向上のために報酬を削減しようとする誘惑に駆られ、機能不全に陥りやすいという問題がありました。例えば、出来高制では、生産性が向上すると単価が切り下げられるため、労働者は長期的な生産性向上への意欲を失います。
- 経験則: 職人が経験的に身につけた「それなりのやり方」である経験則は、非効率で改善の余地があると指摘しました。業務改善には知識、時間、場所が必要ですが、現場の作業員がそれらを十分に持っていることは稀でした。

提案手法

これらの問題点を踏まえ、テイラーは、仕事を経験則から科学へと転換し、その管理をマネージャーの責任とする科学的管理法を提唱しました。この手法では、職人の経験的な知識を基にマネージャーが設計した明確な課業（タスク）へ仕事のやり方を変え、生産現場の責任を「マネージャーによる研究設計」と「作業員による実行」に分割します。

具体的なシステムとして、科学的管理法は以下の3つの要素から構成されます。

1. 課業管理: 作業の標準化と1日のノルマの設定を行います。
2. 作業の標準化（作業研究）: 作業を時間研究と動作研究によって分析し、効率的な方法を確立します。
3. 作業管理のための最適な組織形態: 計画部門と実行部門を分離し、職能別組織を導入します。

課業管理

課業（タスク）は科学的管理法の中核を成す概念であり、その原則は次の五つです。

1. 課業の設定: 作業研究に基づいて1日のノルマとなる仕事量を設定します。
2. 諸条件と用具等の標準化: 作業に使用する工具や手順を標準化し、熟練工と未熟練工の間で差が生じないようにします。
3. 成功報酬と不成功減収: ノルマ達成者には高い賃金を、未達成者には低い賃金を支払うことで、労働意欲を高めます。
4. 最高難易度の課業: 課業は優秀な工員の仕事量を基に決定します。

作業の標準化（作業研究）

作業研究は時間研究と動作研究から構成されます。

- 時間研究: 生産工程における標準的な作業時間を設定し、1日の課業を決定します。テイラーは、作業を細かい要素動作に分解し、各動作の時間を計測して標準的な作業時間を算出しました。
- 動作研究: 作業で使用する工具や手順を標準化するための研究です。ギルブレス夫妻は、動作を観察・分析し、無駄を排除して最適な動作を追求する動作研究を確立しました。

作業管理のための最適な組織形態

従来、現場が生産計画を決定していましたが、これを分離し、計画立案と管理の専門部署を設けました。これが「計画と実行の分離」であり、職能別組織（現代のファンクショナル組織）の原型となりました。また、テイラーの弟子であるエマーソンは、これを発展させて「ライン・アンド・スタッフ組織」を提唱しました。

成果

科学的管理法によって、生産現場に「管理」という概念が確立され、現代の経営管理論や生産管理論の源流となりました。また、内部請負制度や徒弟制度の解体、計画と実行の分離など、産業の近代化に大きく貢献しました。

反響と批判

テイラーは、科学的管理法を複数の工場で指導し、生産高の増加と労働者の賃金増を実現しました。その著書は世界中に翻訳され、広く知られるようになりました。しかし、労働組合は、労働強化や人権侵害につながるとして反対運動を展開しました。特にAFL（アメリカ労働総同盟）は、1913年と1914年に科学的管理法を拒否する決議を行いました。

その他にも、計画と実行の分離によってホワイトカラーとブルーカラーの間に階級的な対立構造が生じたという批判や、効率の追求を重視するあまり、労働者の人間性を軽視しているという批判もありました。これらの欠点は、その後の学者や経営者によって修正・改善されて、経営学の発展につながりました。

また、科学的管理法を否定的に見た研究者も存在し、その代表格にミンツバーグが挙げられます。しかし、ミンツバーグの研究を批判する立場からは、彼の研究は科学的管理法と同じことを論じているに過ぎないというネオ・テイラー主義の考え方が提唱されています。

ウラジーミル・レーニンは当初、科学的管理法を「労働力を搾取する試み」として否定しましたが、後に「プロレタリアートが社会的生産を掌握する時期を準備するもの」として評価し、革命成功に不可欠なものと考えるに至りました。

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